如果管理者不注重利用和開發員工的創造力和潛力，那么公司最有效的一項創造性資產就被浪費了。接觸顧客最多、創造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯的競爭優勢。
企業中，不同層級的管理者各自的目標、對企業的貢獻不同：高層管理者對長期和變化負責；中層管理者對中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展負責；基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。
一家公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質量、提升效率，根本上取決于基層人員的能力和水平。
盛田昭夫曾說過這樣的話，“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪洜I最根本的出發點?！?/p>
這個表達可能有些絕對，但作為企業領導者和管理者，我們必須認識到，一線員工能夠做出潛在貢獻，決定著企業的競爭力。
01
員工貢獻有競爭力的成本
通常，一家公司資產的50%-90%都是無形的，這些無形資產包括員工、觀念和顧客，但是現實中有多少公司認真地分析過這些資產，或者計劃過如何保護這些資產？
多年前，我在講課的時候和大家溝通企業最重要三項資產是什么，那么多的企業家和經理人參與了這個課程，但是并沒有多少人能回答出來，其實這三項資產是：員工、顧客和文化。
對很多管理者而言，他們更關心盈利和規模的增長，更關心競爭對手所做的調整和變化，沒有人花比較多的時間來思考：員工的創造力如何被發揮出來？如何提供員工成長的平臺？
如果管理者不能注重利用和開發員工的創造力和潛力，那么公司最有效的一項創造性資產就被浪費了。接觸顧客最多、創造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯的競爭優勢。
美國西南航空公司的“員工部”要和18000多名員工打交道，但是該部門的職員只有100人，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：
“我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化?！?/p>
盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的原因是員工對公司成本結構和服務品質的貢獻。
在其他航空公司的單位成本為10美分左右時，西南航空公司的平均成本只有每英里7.1美分，低出20%-30%。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源于員工突出的生產率。
例如，西南航空公司的飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機口一般只有一名服務人員，地勤人員只有6個人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務人員和12名地勤人員。
一位在波士頓咨詢集團工作的航空業專家哈羅德·瑟金說：“西南航空公司之所以如此出色，是因為其員工能團結一致，盡力使飛機周轉加快，這是西南航空公司的文化一部分?！?/p>
02
員工決定服務的品質
企業必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因為員工直接面對顧客，他們的能力和水平決定了企業服務的品質。
在許多情況下，很多公司會認為員工能力不足，甚至認為能力不足的員工應該更換，我并不贊同這種觀點。我認為，員工（尤其是一線員工）是不能輕易調整的，因為一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量，如果一線員工被調整，也就是成本、品質和銷售量被調整。
正因如此，我總是要求管理者一定要關注一線隊伍的建設，關注一線員工能力和水平的建設。
我們不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性得到充分發揮，以獲得顧客滿意的服務品質。
我在很多場合都講過一個案例。青島有一家名為海景花園酒店的五星級酒店。我喜歡它是因為它的服務堪稱一流，每一位客人都和我一樣感受到這家酒店給人的關心和呵護。我很想了解這家酒店是如何做的，我親身經歷的一件事讓我明白了其中的奧秘。
一個冬天的早晨，我的車無法啟動，酒店的門衛問我是否需要幫忙，我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙，我問他這么早、這么冷你能叫他嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經理我也能叫來。
正是因為海景花園酒店的一線員工有權調動酒店的所有資源，所以它的服務倍受稱贊也就不足為奇了。
正如俗語所言，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工直接接觸顧客，他們最清楚顧客所想、所需，如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權，他們就會在第一時間解決顧客的問題，而這也是服務的基本要求。
山姆·沃爾頓曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關注；一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?/p>
如果我們能夠讓員工參與到顧客成長的服務中，他們一定可以給顧客帶來極大的價值體驗。