經常有人問我，如何判斷一個管理者是否優秀？

什么時候該提拔，什么時候該換掉？

我認為，提拔還是換掉管理者，核心看的不是努力，而是這3個方面。

一.態度和結果

態度和結果，哪一個更重要？

有的時候，想開除一個人，但又覺得他態度還不錯，總是不忍心。

但很多時候，我們以為的態度好，其實是偽態度。

有一些人，看似態度很好，表面上看他在加班，他在組織團隊開會，一開就開到半夜。

但你扒開他的過程看，實際上，他的時間根本沒有用在更有價值的事情上。

他不知道該做什么的時候，就開會，他想要開會來逃避拿不到結果的責任，其實是演給老板看的。

當業績不好的時候，他就說：“你看吧，我那么拼，開會開到半夜，業績不好跟我沒關系?！?/span>

記?。簯B度不一定產生結果，但結果一定能夠體現態度。

二.人品和結果

人品非常重要，一個人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。

因為人品不好，能力越強，破壞力也就越強。

但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結果，可能對公司來說，他是一個“好人”，是沒有價值的。

所以，提拔或者換掉管理者，一定要看他結果有沒有完成。

完成結果，這是為今天負責。

因為今天結果都沒有完成，就是管理者的失職，很可能公司就沒了。

正如任正非所說：“不打糧食的干部，要堅決淘汰?！?/span>

三、有沒有結果

評估一個管理者是否優秀，一定要用結果來衡量。

1.功勞和苦勞

在公司里，經常聽見這樣的說法：

我在公司干了這么多年了。我沒有功勞，也有苦勞啊。

辛苦，是要鼓掌，要給安慰，要給感謝，但不出結果是沒有用的。

因為苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費?？鄤诓划a生績效，只有功勞才產生績效。

2、有沒有人才流失

是否繼續任用他，你還要看，他留在這個位置，會不會造成其他優秀員工的流失。

什么意思呢？

有一類管理者，是沒有心胸的，他從來不培養下屬，因為他害怕教會徒弟，餓死師傅。

他總是在害怕別人超過自己，從而被取代。一旦下屬表現好，就會找機會打壓下屬。

人才，只會流向被尊重的地方。他沒有得到尊重，就會離開，然后公司里就會出現帕金森定律：

他害怕別人取代他的位置，所以就會招不如他的人。

最終，兩個平庸的助手會分擔他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。

兩個助手無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

到最后，組織越來越臃腫，人效越來越低，就會內卷。

這對公司來說，損失是最大的。

所以， 你發現他留在管理崗位上，會造成優秀員工的流失，那么就要堅決開掉。

而提拔一個管理者到更高的位置，也是要看他有沒有培養優秀的人才，有沒有替補的人。

如果沒有替補的人，就貿然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但老業務肯定會坍塌。

如果不能源源不斷的培養接班人，這家公司也沒有前途。

這就是無后備不晉升。

所以任用他，你要看留著他，會不會造成優秀人才的流失。

而要不要提拔他，則要看他有沒有源源不斷地培養出優秀的人才。

3、窗口-鏡子思維模式

你要去看他的思維方式。

有的管理者，只能接受好的結果。

取得成績時，他看向鏡子里的自己，洋洋得意，覺得我太厲害了，我太優秀了。甚至為了美化自己，為了邀功，去摘別人的果子。

而一旦失敗，他就會瘋狂甩鍋，認為我沒有問題，我沒有錯。

上級問：為什么業績不好？

他就甩鍋給大環境，甩鍋給別人。

他拿不到結果，他認為是下屬的執行力不夠，認為是下屬能力不行。

而有一些管理者則相反，他們是窗口-鏡子模式。

如果做事情成功了，他會看向窗口。

他認為，這件事的成功，不是我有多么厲害，而是團隊的功勞，是有很好的流程制度等等，然后分析外部的原因。最后把經驗鞏固下來，爭取下一次獲得更大的成功。

當團隊管理出現問題時，他不是去指責別人，而是會照鏡子，從自己身上找原因。

他會通過自省，反思自己的問題。

下屬能力不行，是自己沒有輔導。

執行力不夠，是自己沒有追過程。

人實在不行，那也是我自己招的，是我自己的問題，接下來要做人才畫像， 選擇對的人。

稻盛和夫就是“窗口-鏡子”模式的人。他每天早上都會對鏡子中的自己厲聲呵斥：“你這個笨蛋！”然后又不由自主地說出反省的話，“神啊，對不起！”

對稻盛先生而言，這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認為，反省自己，也是鍛煉人格的一種修行。

你看，人與人最大的差距，就是思維模式的差距。

一個總是從自己身上找原因的人，會逐步走向強大。

而不會反思的管理者，是沒有成長空間的，他也只會將團隊帶向平庸。

最后總結一下，提拔你，換掉你，從來都不看努力。而是看這3個方面：有沒有結果，決定今天能不能活下去。有沒有培養人才，決定了公司的未來。有沒有“窗口--鏡子”思維方式，決定了他的潛力。